Как сформировать проектную команду для цифровизации бизнеса

   Когда собственник и главный управляющий уже приняли решение о цифровой трансформации своей компании, изучили все риски и понимают, что готовы идти по этому непростому и долгому пути, то важнейшим направлением их фокуса внимания должен стать блок по управлению персоналом. Потому что любой бизнес и любую трансформацию делают люди, и они же коллективно могут любую идею «похоронить». Поэтому фокус должен быть на построении новой организационной культуры в компании и на мотивации сотрудников, чтобы у них загорелись глаза, и их не пугали возможные изменения, которые обязательно в бизнесе произойдут.

   Что рекомендуется сразу сделать в компании на начальном этапе? Собрать топ-менеджмент и определить вместе с ними приоритеты цифровизации, понять, на каком участке возникнет больше проблем по оцифровке, на каком меньше, из-за чего могут быть сложности, в чём риски. Например, блок по бюджетированию уже успешно автоматизирован, там всё хорошо, а на складе учёт ведётся «на коленке», значит, тут придётся перестраивать и отлаживать многие процессы, что понравится не всем работникам.  

   Если это крупная компания, и у неё большой объём бизнес-процессов, то один человек (даже самый главный) всё необходимое знать о предприятии не может. Поэтому ему, в первую очередь, необходимо определить круг своих доверенных лиц на проекте и назначить, кто за какой раздел учёта будет отвечать. Таких людей в проектах цифровизации могут называть по-разному. Например, если предприятие выбрало методологию Scrum для управления проектом цифровой трансформации, то участников команды, которая будет представлять интересы заказчика во время разработки, называют Product Owner. Среди вариантов наименований: продакт-менеджер или владелец продукта. Это определенная роль в проекте — ответственный сотрудник, кто будет принимать готовый продукт от исполнителей, кто компетентен в том или ином процессе, кто будет выдвигать требования к этому продукту, каким он должен быть.

   Нет правил, люди каких должностей должны входить в команду по цифровой трансформации со стороны заказчика. Главное  выбрать ответственных за каждую из групп бизнес-процессов, которые планируется оцифровывать. Это и будет ключевой сотрудник по каждой группе. И их всех обязательно включить в команду.

Запоминаем!

   «Ключевой сотрудник» проектной команды по цифровой трансформации (другие наименования: Product Owner, продакт-менеджер или владелец бизнес-процесса) — это тот, кто прекрасно разбирается в той группе бизнес-процессов, за которую он будет нести ответственность на проекте. Привязываться к должности, выбирая сотрудника на эту роль, не имеет смысла. Это может быть и директор департамента или его заместитель — тут всё решается в рамках конкретной компании. Если, например, на предприятии есть идейные лидеры, готовые совершать «инновационные революции», то их тоже надо включать в команду.

   Важно, чтобы в команду отбирали людей с лидерскими способностями, которые имеют авторитет и умеют убеждать сотрудников вносить изменения в бизнес-процессы, что обязательно будет происходить. Ведь все цифровые проекты — это инновационные, даже революционные проекты. Во время их внедрения нужно быть готовым к изменениям, а к ним готовы далеко не все. Поэтому на роли «ключевых сотрудников» проектной команды по цифровой трансформации надо выдвигать очень активных людей, кто будет гореть за проект. Тогда есть все шансы, что всё запланированное будет реализовано успешно и в срок.

   Когда вы определите подрядчика (внедренческую компанию, системного интегратора) по цифровизации вашего предприятия, то вместе с ними в ходе «предпроекта» вы должны будете определить и утвердить состав и структуру совместной проектной команды. Приведу пример, как такая структура может выглядеть:

   Такого типа структура команды проекта по результатам собеседований и переговоров включается в важнейший документ по цифровой трансформации — «Устав проекта», который готовит внедренческая компания. В нём определяется состав команды, ограничения по функционалу, организационная структура, определяются правила взаимодействия в команде и пр. «Устав проекта» согласовывается с руководством компании-заказчика. 

   Для крупных корпоративных заказчиков необходима целая структура управления проектом — группа людей, которые будут отвечать за успех его реализации. На верхнем уровне в управляющем совете находятся «Спонсоры проекта» (определяют финансирование проекта) и «Директора проекта» со стороны исполнителя и заказчика, далее идут «Руководители проекта» с обеих сторон и затем руководители по функциональным направлениям и различным участкам. Таким образом формируется команда на проект цифровой трансформации. Это достаточно иерархичная структура, и она может быть разной в зависимости от объёма проекта, по которому определяется и объём необходимых трудовых ресурсов для него. 

   Итак, организационная структура команды проекта всегда напрямую зависит от объёма функциональных участков и объёма требований заказчика.

   Если кто-то из сотрудников не доволен предстоящим проектом цифровизации, то их не стоит включать в этот проект. Но если без них никак не обойтись, тогда необходимо прописать риски и довести их до сведения руководства компании. Потому что, если будет реализовываться риск саботажа, он уже должен быть учтён и зафиксирован в «Уставе проекта». А далее уже от главного директора проекта со стороны заказчика зависит, возьмёт ли он в состав команды такого недовольного сотрудника. Если да, то он должен заранее определить какие-то меры в случае реализации этого риска.

   Что такое риск саботажа? Это риск отсутствия информации со стороны «ключевых сотрудников» проектной команды и обратной связи от них, задержка в сборе ответов на вопросы и запросы, которые неизбежно будут со стороны внедренцев. Если всё же такой человек попал на проект, необходимо будет отслеживать, реализуется ли риск саботажа с его стороны или нет. 

   Когда риски прописываются, заодно необходимо запланировать и организационные мероприятия по их устранению. Среди возможных примеров:

• предусмотреть замену некоммуникабельного сотрудника на другого возможного кандидата в команду; 
• отсылать регулярные напоминания, если «ключевой сотрудник» не предоставляет информацию (может быть, он просто забывает в потоке своих дел);
• привлечь HR-специалиста в команду, чтобы он решал возникающие вопросы с сотрудниками;
• отработать схему мотивации для участников проекта цифровой трансформации.