Цифровая трансформация: как снизить сопротивление сотрудников

В ходе цифровой трансформации в любой компании неизбежно меняются бизнес-процессы, причем зачастую довольно кардинально. Однако психология людей устроена так, что большинство из нас не любит изменений, поскольку они выводят из зоны комфорта.

На начальном этапе новые инструменты и подходы могут казаться неудобными: требуется переучиваться, перестраивать привычные процессы, работать «по-новому». Это рождает страх перед неизвестным и множество вопросов: что будет дальше, как изменится моя работа, сохраню ли я свою роль в компании.

Именно поэтому запуск проекта цифровой трансформации без подготовки персонала часто сопровождается тревогой, сопротивлением и даже скрытым саботажем.

Зачем нужен план коммуникаций с персоналом

Чтобы цифровая трансформация не начиналась на волне страха и паники, рекомендуется заранее разработать план коммуникаций с сотрудниками.

В этом плане важно продумать:

• как и когда сотрудники будут информироваться;
• какие цели трансформации им будут объяснены;
• какие изменения ожидаются и к каким результатам они приведут.

Чем больше ясности и предсказуемости получают люди, тем ниже уровень тревоги и сопротивления.

Моделирование бизнес-процессов как инструмент снижения страхов

Практика показывает, что эффективным инструментом работы со страхами сотрудников является моделирование бизнес-процессов «как должно быть» (to-be).

Такие модели:

• делают будущие процессы понятными для ключевых пользователей;
• позволяют увидеть свою роль в обновленной системе;
• демонстрируют преимущества по сравнению с текущим состоянием.

Рекомендуется показывать смоделированные процессы сотрудникам заранее. Это помогает им успокоиться и понять, что их работа станет более прозрачной, управляемой и удобной.

Пример из практики: неформальное вовлечение персонала

В одной производственной компании генеральный директор заметил, что запуск проекта цифровой трансформации сильно затягивается. Причина заключалась в том, что часть сотрудников относилась к изменениям негативно и неосознанно тормозила процессы.

Чтобы изменить ситуацию, руководство организовало корпоративный день отдыха в загородном отеле и пригласило представителя внедренческой компании для проведения презентации.

Роль неформальной обстановки в принятии изменений

В неофициальной и дружелюбной атмосфере сотрудники смогли:

• обсудить презентационные материалы о цифровизации;
• задать вопросы, которые раньше не решались озвучить;
• прояснить непонятные моменты и снизить уровень тревоги.

Неформальная обстановка способствует открытости: люди охотнее делятся информацией, высказывают идеи и начинают воспринимать изменения как возможность, а не угрозу.

Значение модератора в таких мероприятиях

Особенно эффективны подобные встречи, если их сопровождает профессиональный модератор (например, бизнес-коуч). Его задача — удерживать диалог в конструктивном русле и направлять обсуждение в соответствии с целями руководства компании.

Командообразование в период реструктуризации

Командообразующие мероприятия в период цифровой трансформации и реструктуризации компании позволяют:

• наладить коммуникацию между подразделениями;
• снизить уровень конфликтности;
• выявить точки соприкосновения между сотрудниками с разными взглядами и интересами.

Даже между не слишком лояльными друг к другу командами в неформальной среде часто находятся общие цели.

Результаты выездного мероприятия

По итогам мероприятия компания получила ощутимые результаты:

• увеличилась вовлеченность персонала;
• к проекту подключилось подразделение, ранее саботировавшее цифровизацию;
• было выявлено новое «ключевое лицо», активно включившееся в проект;
• в итоге компания успешно достигла целей цифровой трансформации.

Что не стоит делать руководству

Одной из самых серьезных ошибок является позиционирование цифровой трансформации как инструмента сокращения штата и затрат на персонал. Такой подход можно сравнить с попыткой «отрезать ногу, чтобы сбросить вес».

Сотрудников особенно пугают:

• перераспределение обязанностей;
• автоматизация их функций;
• риск потери работы или снижения дохода.

Поэтому любые проекты цифровизации без грамотной коммуникации воспринимаются как угроза.

Как правильно формулировать цели цифровизации

Руководству рекомендуется аккуратно и взвешенно доносить цели проекта. Они должны звучать позитивно и быть направлены на развитие компании и сотрудников, а не на сокращение персонала.

Да, оптимизация может быть следствием цифровизации, но это не та цель, которую стоит декларировать на старте проекта.

Изменение роли сотрудника в цифровой компании

При цифровой трансформации система все чаще начинает принимать решения за человека. В результате роль сотрудника меняется. Он:

• обслуживает и контролирует систему;
• анализирует данные;
• принимает управленческие решения на основе аналитики.

Также происходит обновление управленческой команды: собственник бизнеса получает не формальных руководителей, а профессионалов с реальными компетенциями.

Как снимать страхи персонала: ключевые аргументы

• Рост квалификации и рыночной стоимости. Освоение новых программ и технологий повышает профессиональную ценность сотрудника. Владение цифровыми инструментами становится конкурентным преимуществом на рынке труда.
• Повышение требований и оплаты труда. Работодатели все чаще ищут специалистов с конкретными цифровыми навыками и готовы платить им больше, чем сотрудникам без такого опыта.
• Рост доходов управленческой команды. У топ-менеджеров участие в проектах цифровизации, как правило, приводит к росту компетенций и уровня дохода, а не к его снижению.
• Грейды и карьерный рост. В компаниях с системой грейдов сотрудники, участвующие в цифровой трансформации, получают более высокий уровень ответственности, расширение полномочий и, как следствие, рост оплаты труда.
• Прозрачность оценки и вознаграждения. Автоматизация показателей эффективности делает систему премирования понятной и справедливой. Сотрудник видит, за что именно он получает вознаграждение, что укрепляет доверие к работодателю.

ссылка на публикацию companies.rbc.ru